Báo cáo tháng chủ cửa hàng cần biết những gì
Báo cáo tháng là lúc chủ cửa hàng nhìn lại cả tháng một cách tổng quát. Sau ba mươi ngày bán liên tục, rất khó nhớ được tổng thể cửa hàng đang ra sao. Báo cáo tháng để lại bức tranh đó.
Nhiều chủ hàng làm báo cáo tháng chỉ ghi doanh thu rồi thôi. Như vậy thì chỉ biết tiền vào mà không biết còn lại bao nhiêu, và tháng sau không có gì để so sánh.
Doanh thu thật và mục tiêu đặt ra
Con số đầu tiên là doanh thu thực tế trong tháng, so với mục tiêu đặt ra đầu tháng và so với tháng trước, cùng kỳ năm ngoái.
Cửa hàng nhỏ tăng trưởng 20-30% mỗi tháng trong giai đoạn mới là mức khỏe. Nhưng tháng nào đó bán chạy cũng không phải lúc nào cũng tăng, có cả tháng mùa vụ xuống.
Doanh thu thật còn phải trừ cả hàng bị trả lại, hàng khách đòi, và hóa đơn hủy. Cửa hàng bán 100 triệu mà trả lại 8 triệu thì doanh thu thật chỉ 92 triệu. Nhiều chủ hàng quên trừ phần này nên cuối quý mới phát hiện số tiền lệch.
Điều quan trọng là nhìn doanh thu cùng với giá vốn. Doanh thu 100 triệu mà giá vốn 70 triệu thì chỉ còn 30 triệu, trong khi đó tháng trước doanh thu 80 triệu giá vốn 45 triệu thì còn 35 triệu. Doanh thu tăng mà lời giảm là chuyện cần soi.
Cách trình bày gọn nhất là ba cột: doanh thu thật, giá vốn, còn lại. Nhìn cột thứ ba bạn thấy ngay tháng nào cửa hàng thật sự phát sinh tiền, không phải chỉ nhìn doanh thu có đẹp hay không.
Biên lợi nhuận thật sau chi phí
Đây là con số chủ cửa hàng nên biết nhất, và cũng là con số ít ai tính cẩn thận.
Công thức đơn giản: lợi nhuận bằng doanh thu trừ giá vốn hàng bán, trừ chi phí vận hành gồm mặt bằng, lương, điện nước, bao bì, và trừ hao hụt hàng hóa.
Chia lợi nhuận cho doanh thu ra ta có tỷ lệ lợi nhuận. Cửa hàng bán lẻ nhỏ thường dao động 5-15%. Nếu tỷ lệ này tụt dưới 5% một tháng thì cấu trúc giá hoặc chi phí đang có vấn đề, xem lại từng món.
Ba tháng liên tiếp tỷ lệ dưới 5% thì cửa hàng đang lỗ vốn dù doanh thu vẫn ra. Chi tiết cách đối chiếu thì xem xử lý lỗ vốn.
Nên tính lợi nhuận theo hai cách: lợi nhuận gộp và lợi nhuận ròng. Lợi nhuận gộp là doanh thu trừ giá vốn, cho biết món bán có lời hay không. Lợi nhuận ròng là trừ hết chi phí, cho biết cửa hàng thực sự còn bao nhiêu. Cả hai đều cần, vì có món lợi gộp cao nhưng chi phí vận hành nặng thì vẫn lỗ.
Một lỗi tính hay gặp là quên trừ hao hụt. Hàng hết hạn, hàng vỡ, hàng bị trộn mã là tiền mất thật nhưng không ai ghi. Ghi hao hụt vào bảng thì mới biết món nào đang ăn mất tiền của mình.
Chi phí vận hành chiếm bao nhiêu phần
Tách riêng chi phí vận hành thành bốn nhóm nhỏ: mặt bằng, lương nhân viên, điện nước, và chi phí phát sinh khác.
Có bảng này bạn mới biết nên cắt ở đâu. Mặt bằng thường là khoản lớn nhất nhưng cứng nhất. Chi phí phát sinh gồm hao hụt, hàng hết hạn, sửa chữa, bao bì thường dễ cắt hơn vì mềm.
Một cửa hàng chi 30 triệu chi phí vận hành mà doanh thu 60 triệu thì tỷ lệ chi phí đã tới 50%, phần lợi còn lại rất mỏng dù bán đều.
Nên so chi phí vận hành với doanh thu, không phải với lợi nhuận. Chi phí 30 triệu trên doanh thu 60 triệu là 50%, trên doanh thu 100 triệu là 30%. Cùng một khoản chi, doanh thu tăng thì tỷ lệ giảm. Đó là lý do cửa hàng nhỏ cần tăng doanh thu trước khi cắt chi phí.
Chi phí cố định như mặt bằng, lương nhân viên chính thì không cắt được trong một tháng. Cắt được là chi phí biến đổi: bao bì, điện nước, hàng hết hạn, sửa chữa. Nhìn vào nhóm biến đổi trước, nhóm cố định để sau.
Tiền mặt nằm ở đâu
Cuối tháng cần biết tiền đang nằm ở bốn chỗ nào: trong két, trong tài khoản, trong tay khách nợ, và trong kho hàng tồn.
Bốn con số này cộng lại mới là toàn bộ vốn của cửa hàng. Nhiều chủ hàng chỉ nhìn tiền trong két mà quên món tồn trong kho vẫn là tiền của mình.
Cứ cuối tháng đếm tiền mặt thật, đối chiếu với số sổ. Lệch quá 5% phải tra ngay trong tháng, không để dồn sang tháng sau. Chi tiết cách tra lại có ở báo cáo tuần.
Món tồn trong kho cũng cần con số cụ thể, không để là mấy trăm nghìn. Kinh doanh thực phẩm thì món tồn lớn, nên ghi rõ tồn bao nhiêu ngày bán. Món tồn mấy trăm nghìn thì ghi cho có, món tồn mấy chục triệu thì phải đếm.
Ba chỗ này không độc lập với nhau. Tiền trong két càng nhiều thì càng dễ chi tiêu nhầm. Giữ lượng tiền mặt vừa phải trong két, phần dư để trong tài khoản có lãi, là cách giữ tiền mà không khoá cứng.
Công nợ khách và nhà cung cấp
Hai bảng công nợ cần chốt cuối tháng: ai còn nợ mình và mình còn nợ ai.
Phía khách, xem tổng tiền chưa thu và ai nợ lâu nhất. Người nợ trên 60 ngày thì nếu không thu được trong tháng này, nhiều khả năng thu được sau đó càng khó.
Phía nhà cung cấp, đối chiếu từng phiếu nhập với số tiền đã trả, rồi hẹn ngày trả cụ thể. Số nợ nhiều là chuyện bình thường ở cửa hàng nhỏ, nhưng nợ nhiều mà không hẹn ngày thì sẽ tích tụ.
Phía khách, nên chia làm ba nhóm: khách mới trong tháng, khách còn trả được, và khách khó thu. Nhóm cuối cùng chính là số tiền đang chôn trong sổ nợ, cần có kế hoạch riêng chứ không hy vọng đợi khách tự trả.
Nhà cung cấp thì nên xem cả tỷ lệ tiền trả đúng hạn. Trả đúng hạn suốt mười hai tháng là tấm vé để bàn giá sỉ và xin hạn thanh toán dài hơn.
Món bán chạy và món làm mất tiền
Trong tháng có ba danh sách cần lập: món bán chạy nhất, món lời gộp cao nhất, và món lỗ hoặc lời rất thấp.
Ba danh sách này không giống nhau. Món bán chạy nhất chưa chắc lời gộp cao nhất. Có món bán 300 cái/tháng mà lời gộp chỉ 8%, còn món bán 80 cái mà lời gộp 45%.
Món lỗ thì lên danh sách xử lý ngay: giảm giá gộp combo, trả lại nhà cung cấp nếu được, hoặc bỏ luôn. Kệ hàng trống mà bán thêm được món lời thường có lợi hơn.
Đánh giá nhân sự trong tháng
Chi phí lương trong tháng tốn bao nhiêu và tạo ra bao nhiêu doanh thu là hai con số nên đặt cạnh nhau.
Nhân viên có doanh thu kéo theo cao hơn mức trung bình thì đó là người giỏi, nên giữ. Người có doanh thu thấp nhưng vẫn cần đủ việc để bận thì xem lại ca làm, có thể sắp xếp lại giờ cho hợp lý hơn.
Tỷ lệ lương trên doanh thu của cửa hàng nhỏ thường nằm 8-15%. Vượt 20% thì hoặc là người đó giỏi quá, hoặc là cửa hàng bán quá ít mà thuê dư.
Ngoài tiền lương, còn xem số giờ vắng mặt và số lần phạm lỗi trong tháng. Nhân viên bán hàng giỏi nhưng sai số nhiều thì cần đào tạo thêm về thao tác. Người tuân thủ giờ giấc mà bán kém thì nên chuyển vào vị trí khác như đóng gói, dọn kệ.
Cuối tháng nên khen một người giỏi trước mắt cả đội, không cần tiền lớn. Khen người bán tốt nhất một triệu thì tháng sau nhiều người làm việc chăm hơn.
So sánh với cùng kỳ năm ngoái
Dòng so sánh quan trọng nhất trong báo cáo tháng là cùng kỳ năm ngoái, vì nó đã loại trừ yếu tố mùa vụ.
Cửa hàng bán trái cây tháng hai thường lãi, tháng ba thì lãi ít hơn vì hàng đắt. Nhưng nếu năm nay cùng tháng đó lỗ trong khi năm ngoái lãi 10 triệu, thì đó là vấn đề thật chứ không phải mùa vụ.
Doanh thu giảm 20% so với cùng kỳ cần một lời giải thích bằng chứng, không giải thích bằng cảm giác.
Còn một cách so sánh nên làm trong báo cáo tháng: cùng kỳ nhưng có phân khúc. Tách ra giữa tháng có lễ, tháng có mưa, và tháng thường. Năm nay có lễ mà giảm so với năm ngoái không có lễ thì comparison khác với năm nay không có lễ mà vẫn giảm. Đặt hai con số phân khúc trong báo cáo là chuẩn.
Lãi ròng cũng nên phân loại hai nhóm: lãi do bán tốt và lãi do chi phí giảm. Nếu tháng này lãi tăng nhờ cắt lương thì tháng sau có thể mất lại. Nhưng lãi tăng nhờ bán tăng thì thường giữ được ba tháng tới.
Chốt lại và đặt mục tiêu tháng sau
Cuối báo cáo tháng cần ba dòng: tháng này đạt gì, sai ở đâu, tháng sau làm gì.
Sai ở đâu nên ghi cụ thể, ví dụ nhập nhiều món chậm bán quá 40 triệu, hoặc thiếu hàng bán chạy hai tuần liệu. Ghi chung chung như bán kém thì tháng sau vẫn lặp lại.
Mục tiêu tháng sau đặt ra cụ thể về doanh thu và tỷ lệ lợi nhuận. Hai con số đó đủ để dẫn dắt cả tháng, không cần thêm mục tiêu nào khác.
Nên đặt mục tiêu cao hơn tháng vừa rồi 5-10%, không hơn nhiều. Tăng vừa phải thì đạt được, mà đạt được một tháng thì đạt tiếp tháng sau. Đặt tăng gấp đôi thì tháng đầu không đạt, tháng thứ ba bỏ luôn theo dõi.
Sau mỗi tháng, giữ lại bản báo cáo cũ trong điện thoại hoặc tập tin riêng. Cửa hàng chạy đủ 12 tháng là có dữ liệu so sánh gần như mọi ngành. Trước đó thì dữ liệu đó còn thiếu và phải đoán nhiều hơn.
Cần tư vấn theo ngành, gọi hotline/Zalo 0907.943.968.